*Por Martha Marques Nogueira
Assumir o protagonismo, tomar decisões com responsabilidade e agir como se a empresa fosse sua. É isso que está por trás do conceito de ownership dentro das organizações. O termo ganhou espaço nos times de Recursos Humanos por representar uma mudança de postura: mais engajamento, autonomia e foco nos resultados coletivos.
🔺O que é ownership e como esse conceito se aplica nas empresas
🔺As diferenças entre ownership, responsabilidade e accountability
🔺Por que o senso de dono faz diferença na performance e na retenção de talentos
🔺Como o RH pode comunicar expectativas claras sobre ownership
🔺Dicas para reconhecer e valorizar atitudes de protagonismo nas equipes
🔺Formas de medir e desenvolver o sentimento de pertencimento e protagonismo
🔺Como a cultura organizacional e um ambiente seguro fortalecem o ownership
🔺Desafios mais comuns e soluções práticas para estimular o ownership
🔺O impacto do trabalho remoto no desenvolvimento dessa atitude nas equipes
Continue lendo e veja como criar um ambiente onde cada pessoa se sinta parte da construção dos resultados da sua empresa.
Ownership é a atitude de assumir a responsabilidade pelos resultados, indo além da simples execução de tarefas.
O termo vem do inglês e significa, literalmente, “posse” ou “propriedade”. Mas no mundo corporativo, ganhou um significado muito mais comportamental. A ideia de ownership começou a se popularizar nos Estados Unidos, especialmente dentro de empresas de tecnologia e startups, onde a autonomia e o senso de urgência sempre foram valorizados.
Com o tempo, o conceito foi ganhando espaço em organizações de todos os setores. Hoje, ownership é visto como uma postura que qualquer pessoa pode ter dentro da empresa — independente do cargo, do tempo de casa ou da área de atuação. Estagiários, analistas, supervisores, líderes… todo mundo pode (e deve) agir com senso de dono.
Isso significa enxergar o impacto das próprias ações, buscar soluções sem esperar que alguém mande, assumir responsabilidades com consciência e até aprender com os erros, sempre com o olhar voltado para o bem coletivo.
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O mais importante é entender que ownership não tem a ver com o tamanho da decisão que você toma, mas com a forma como você se posiciona diante das situações do dia a dia. Quem tem ownership cuida, propõe, resolve e faz acontecer.
Apesar de parecerem sinônimos, ownership, responsabilidade e accountability têm significados diferentes no contexto corporativo.
A responsability, de forma geral, está ligada às tarefas atribuídas a cada pessoa. É aquilo que está descrito na função: prazos a cumprir, metas a bater, processos a seguir. Já o accountability é um conceito que reforça a obrigação de prestar contas e assumir as consequências dos próprios atos, sejam eles positivos ou negativos. O ownership vai um passo além. Trata-se de uma atitude proativa, que não se limita ao que está no papel.
Quem tem ownership não espera ser cobrado para agir, procura soluções, antecipa problemas e se compromete com o resultado final, mesmo quando o desafio ultrapassa o escopo original da sua função.
Para o RH, entender essas diferenças é importante na hora de comunicar expectativas, desenvolver lideranças e criar um ambiente onde o protagonismo individual e coletivo realmente aconteça.
Ter senso de dono não é só um jeito bonito de falar de responsabilidade — é um comportamento que transforma o dia a dia das equipes.
Quando uma pessoa age com ownership, ela para de olhar apenas para a sua lista de tarefas e começa a enxergar o todo. É aquela diferença entre quem só faz o que foi pedido e quem realmente cuida, propõe soluções e corre atrás do resultado.
Isso evita o famoso “isso não é problema meu” e cria um ambiente onde todo mundo se sente responsável pelo sucesso da empresa. O cliente percebe, os colegas de trabalho agradecem e o clima de colaboração ganha força.
E tem mais: a atitude de dono também é um convite à inovação. Quando as pessoas sentem que têm espaço e autonomia, fica muito mais fácil sugerir melhorias, testar novas ideias e contribuir para que os processos funcionem melhor.
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Isso tudo ajuda a aumentar o engajamento, melhorar a performance e diminuir o turnover. Quando o ownership faz parte da cultura, as pessoas se sentem mais conectadas com os resultados e motivadas a fazer a diferença todos os dias.
Estimular o ownership traz ganhos reais para a empresa — e isso aparece nos resultados, no clima e até na criatividade das equipes.
Quando as pessoas sentem que têm voz, autonomia e responsabilidade, a performance melhora de forma natural. Os prazos passam a ser cumpridos com mais consistência, os erros diminuem e a qualidade das entregas sobe de nível.
Na inovação, o impacto também é claro. Quem tem ownership costuma enxergar os processos com um olhar mais crítico e curioso. Isso significa mais ideias na mesa, mais sugestões de melhorias e mais abertura para testar novos caminhos.
E tem ainda a questão da retenção de talentos. Colaboradores que percebem que têm espaço para crescer, decidir e fazer a diferença tendem a ficar mais tempo na empresa. O senso de dono faz com que as pessoas se sintam parte de algo maior — e isso conta muito na hora de escolher entre ficar ou buscar novas oportunidades.
Estimular o ownership é uma escolha que traz retorno em várias frentes: produtividade, inovação e engajamento.
Deixar claro o que a empresa espera em termos de ownership é o primeiro passo para estimular esse comportamento nas equipes.
A gente sabe que o famoso “esperar que as pessoas adivinhem” nunca dá certo. Por isso, o RH tem um papel importante na hora de traduzir o conceito de ownership para a realidade da empresa.
Vale incluir o tema desde o processo de onboarding de novos colaboradores, deixando claro que autonomia, iniciativa e senso de responsabilidade são atitudes valorizadas por ali. Outro ponto é reforçar essas expectativas nas avaliações de desempenho, nas conversas de feedback e até em campanhas internas de comunicação.
Uma dica prática: trazer exemplos concretos ajuda muito. Mostrar situações do dia a dia em que o ownership fez diferença — como um projeto que saiu do papel por iniciativa de alguém ou um problema que foi resolvido antes de virar uma crise — torna o conceito mais tangível para todo mundo.
Além disso, deixar espaço para dúvidas e conversas francas faz com que as pessoas entendam melhor o que se espera delas e como podem adotar esse comportamento de forma genuína.
Incentivar o ownership também passa por reconhecer quem já está colocando essa postura em prática no dia a dia.
Quando as pessoas percebem que suas atitudes fazem diferença e são valorizadas, a tendência é que esse comportamento se fortaleça. Por isso, o RH pode (e deve) criar momentos para reconhecer quem age com senso de dono.
Isso pode acontecer de várias formas: desde um elogio em uma reunião até a criação de programas internos de reconhecimento, como prêmios, menções em canais de comunicação ou até cases inspiradores compartilhados com toda a empresa.
Outra dica é incluir o ownership como critério nas avaliações de desempenho e nos programas de desenvolvimento de carreira. Assim, as pessoas entendem que essa postura não é apenas um diferencial — é algo que realmente conta pontos na trajetória profissional.
Ownership não nasce do nada. É preciso criar condições para que as pessoas desenvolvam esse sentimento de pertencimento e protagonismo.
Uma das formas de medir esse comportamento é por meio de pesquisas de clima organizacional, pulse surveys e ferramentas de engajamento. Perguntas que avaliem o quanto a pessoa sente que sua opinião é ouvida, se ela percebe que tem autonomia ou se enxerga propósito no trabalho ajudam a mapear o nível de ownership nas equipes.
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Além disso, é possível usar indicadores mais comportamentais: frequência de sugestões de melhoria, participação voluntária em projetos, engajamento em ações de inovação e até o número de feedbacks recebidos.
Para desenvolver o senso de dono, o RH pode investir em programas de liderança, treinamentos de comunicação assertiva, workshops de solução de problemas e outras iniciativas que fortaleçam a autonomia. Também vale incentivar a cultura do feedback constante e a prática de reconhecer e aprender com os erros.
Outro caminho interessante é criar projetos com maior envolvimento coletivo, nos quais diferentes áreas trabalhem juntas para resolver desafios reais da empresa. Isso ajuda as pessoas a se conectarem com o propósito e a entenderem melhor o impacto do próprio trabalho.
Uma cultura organizacional que valoriza a autonomia, o aprendizado e a confiança é o terreno ideal para o ownership florescer.
Tudo começa com o exemplo das lideranças. Quando gestores demonstram senso de dono nas suas atitudes, fica mais fácil para o time entender que esse comportamento é bem-vindo e esperado. Além disso, políticas claras, comunicação transparente e abertura para o diálogo criam um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para assumir responsabilidades.
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Outro ponto importante é a forma como a empresa lida com erros. Culturas que punem de forma exagerada os deslizes acabam inibindo o protagonismo. Já aquelas que enxergam os erros como oportunidades de aprendizado ajudam a construir um espaço mais favorável ao ownership.
Reconhecimento, capacitação contínua e autonomia na tomada de decisão também são sinais de uma cultura que incentiva o senso de dono. Tudo isso reforça a mensagem de que cada pessoa pode (e deve) contribuir ativamente para os resultados da organização.
O ownership só acontece de verdade quando as pessoas sentem que podem tomar decisões e experimentar novas soluções sem medo de punições exageradas.
Um dos pilares para isso é a segurança psicológica. Quando o time sabe que pode errar, aprender e tentar de novo, o espaço para o protagonismo aumenta. Isso não significa abrir mão de responsabilidade ou qualidade, mas criar um ambiente onde o aprendizado faz parte do processo.
O RH pode ajudar muito nesse sentido ao incentivar conversas abertas sobre erros e acertos. Reuniões de lições aprendidas, feedbacks construtivos e até campanhas internas mostrando histórias reais de superação e melhoria são formas de reforçar essa cultura.
Outro ponto importante é o apoio das lideranças. Gestores que acolhem as tentativas dos times, oferecem suporte em momentos de incerteza e reconhecem os esforços (mesmo quando o resultado final não é perfeito) são grandes aliados na construção desse ambiente seguro.
No dia a dia, pequenas atitudes fazem diferença: perguntar mais, manter a escuta ativa, dar espaço para ideias diferentes e valorizar a iniciativa. Assim, o senso de dono cresce junto com a confiança.
Fomentar o ownership é um processo contínuo — e como todo processo, tem obstáculos pelo caminho. A boa notícia é que todos eles têm solução.
Nem sempre as pessoas entendem o que a empresa espera quando fala em senso de dono. Para alguns, a ideia pode soar como “trabalhar além do horário” ou “assumir responsabilidades que não são minhas”. Essa falta de clareza gera confusão e até resistência.
Solução: O RH pode criar materiais explicativos com exemplos reais de atitudes de ownership. Também é importante incluir o tema na integração de novos colaboradores, reforçar nas conversas de feedback e até trazer o assunto para as avaliações de desempenho. Quanto mais claro o recado, melhor.
Se o ambiente de trabalho é muito punitivo, as pessoas tendem a agir com medo. Isso bloqueia a iniciativa e faz com que muita gente prefira ficar na zona de conforto, sem propor nada novo.
Solução: Criar uma cultura de segurança psicológica é fundamental. O RH pode incentivar os líderes a compartilharem suas próprias experiências de aprendizado com os erros e promover momentos de troca onde os times conversem abertamente sobre desafios, tentativas e aprendizados.
Não adianta esperar ownership se as pessoas não têm espaço para tomar decisões. Processos engessados, excesso de aprovações e microgestão são grandes barreiras.
Solução: Vale mapear quais decisões podem ser descentralizadas e criar pequenos testes de autonomia. O RH pode ajudar os gestores a revisarem fluxos de trabalho, dando mais liberdade para os times escolherem como entregar os resultados.
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Quando o líder é centralizador, o time fica dependente de cada orientação, o que limita o protagonismo. Isso acaba criando um ciclo de passividade: o gestor faz tudo e a equipe apenas executa.
Solução: Trabalhar o desenvolvimento das lideranças é essencial. O RH pode oferecer treinamentos sobre gestão participativa, inteligência emocional e técnicas de delegação. O objetivo é ajudar os líderes a confiarem mais no time e a criarem espaços reais para o protagonismo florescer.
Se as atitudes de dono passam despercebidas, as pessoas podem desanimar e voltar a um comportamento mais passivo. O reconhecimento é o combustível para manter o ownership vivo nas equipes.
Solução: Criar formas consistentes de valorizar quem demonstra ownership. Pode ser por meio de elogios públicos, storytelling interno, premiações simbólicas ou até mesmo incluindo esse critério nos planos de desenvolvimento e crescimento profissional.
O modelo remoto trouxe muitos benefícios, mas também trouxe o desafio de manter o senso de dono quando a equipe está longe fisicamente.
Sem o contato diário no escritório, pode ser mais difícil perceber quem está realmente engajado ou quem está apenas cumprindo o básico. A distância também pode gerar a sensação de isolamento, o que diminui o senso de pertencimento e, consequentemente, o ownership.
Para contornar isso, o RH e as lideranças precisam reforçar a comunicação, deixando ainda mais claras as expectativas, os prazos e os resultados esperados. Estabelecer rituais de acompanhamento, como reuniões rápidas de alinhamento (os famosos check-ins) e feedbacks frequentes, também ajuda a manter todos na mesma sintonia.
Outro ponto importante é garantir que as pessoas tenham autonomia, mesmo trabalhando de casa. Isso inclui acesso às ferramentas certas, liberdade para organizar a própria rotina (dentro dos limites combinados) e abertura para sugerir melhorias nos processos.
Manter a cultura de reconhecimento também faz toda a diferença no ambiente remoto. Um elogio em uma call, um agradecimento por e-mail ou o destaque de uma atitude de ownership em um canal interno pode ter um efeito enorme na motivação e no engajamento das equipes.
Fomentar o ownership nas empresas é sobre criar um ambiente onde cada pessoa se sinta parte da construção dos resultados, com autonomia, responsabilidade e vontade de fazer acontecer.
O RH tem um papel essencial nesse processo: desde a comunicação de expectativas até o desenvolvimento das lideranças, passando pela criação de uma cultura de segurança psicológica e reconhecimento. Quanto mais alinhados esses elementos estiverem, maior será o engajamento, a inovação e a retenção de talentos.
Investir no ownership é apostar em equipes mais proativas, criativas e comprometidas com o sucesso coletivo.
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*Martha Marques Nogueira é jornalista e criadora de conteúdo há 20 anos. Para a Ticket, escreve sobre benefícios corporativos e o complexo e apaixonante mundo das relações de trabalho.
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