Chega um momento da carreira em que fazer é fácil; o difícil é fazer fazerem. O primeiro passo para uma formação de líderes eficaz ocorre quando a equipe deixa de executar as tarefas mediante ordens e passa a fazê-las por iniciativa própria.
Autonomia, confiança, transparência e empatia são ingredientes fundamentais na relação entre a organização, representada pelo gestor, e os colaboradores que, em breve, também serão líderes.
Mas nem sempre é tão simples, afinal muitas vezes é preciso trazer pessoas de fora para ocupar posições estratégicas de liderança — aí o desafio é maior. A formação de líderes inclui integrar essa nova pessoa à cultura da empresa.
No processo, tenham em mente o propósito da empresa. Seja transparente. É importante que todos entendam o que está sendo feito lá e quais são os objetivos.
Ser líder consiste em gerir três elementos fundamentais na empresa: pessoas, processos e objetivos.
O líder precisa distribuir responsabilidades; dar autonomia; gerir relações; criar um ambiente saudável; estipular rotinas organizacionais e o processo de tomada de decisão; e difundir ideias e conhecimentos gerados, a fim de promover aprendizado.
O primeiro passo ao desenhar essa condução é determinar quais decisões serão centralizadas; quem deve tomá-las; quais informações serão enviadas para instâncias superiores, que devem endossar certas decisões; e o que será distribuído para baixo para ser executado.
Para demonstrar a diferença entre ser líder e ser chefe, gosto de usar a distinção entre ter autoridade e ter poder.
No contexto corporativo, autoridade é a habilidade de atingir um objetivo por meio da colaboração de outras pessoas, sem que alguém necessariamente tenha lhe atribuído essa função.
O poder é a possibilidade e a autonomia, concedidas por alguém, para tomar decisões e mandar nos outros. Geralmente, este é o caso do chefe, que chega ao cargo de liderança sem as soft skills necessárias para liderar.
O poder do chefe é exercido de forma impositiva e coercitiva. Já a autoridade do líder é uma habilidade que soma conhecimento, influência e capacidade de engajar.
Formar líderes é, sobretudo, engajar e inspirar. A forma como as pessoas que compõem a empresa são lideradas faz a diferença individual, coletiva, social e economicamente.
Afinal, no mundo disruptivo em que vivemos, sobreviverão as empresas que resolvam um problema da sociedade de forma que permita a elas ganhar dinheiro.
Para isso, é preciso identificar quem são as pessoas que ajudarão a resolver esse problema de forma sustentável. Estes são os líderes que queremos. O que exige o fim da ideia de comando e controle.
A autoridade opressora é ainda mais perigosa na formação de líderes. Se não houver confiança e autonomia nessa formação, o resultado será um chefe autoritário incapaz de “manter a roda girando” sem microgerenciar.
Algumas ferramentas podem ajudar no processo de formação de líderes para que seja saudável e sustentável. Caso contrário, no futuro, todos estarão disputando apenas para ver quem grita mais alto.
Digo sem muita dúvida que a maior parte das pessoas não gosta de avaliações de desempenho. O sentimento é injusto, porém justificado, visto que empresas e líderes não costumam fazê-las da forma correta.
Estudos na área de gestão de pessoas apontam que o modelo de feedback 360º pode ser muito valioso para se ter um panorama do aproveitamento do capital humano na organização.
As informações fornecidas pelos colaboradores permitem avaliar relacionamentos, corrigir gargalos, direcionar treinamentos. Mas nem tudo são flores.
Os feedbacks 360º demandam tempo e estrutura organizacional para levantar os dados e, depois, avaliá-los para mensurar como andam a disposição e o engajamento do pessoal.
O custo financeiro e humano pode ser alto, enquanto a sinceridade dos respondentes dificilmente pode ser mensurada.
(E até mesmo a boa memória, afinal, uma avaliação desse tamanho costuma ser anual ou semestral, e o que aconteceu cinco meses atrás hoje já pode estar soterrado na memória).
Não dá para bater o martelo e dizer se esta é a melhor, ou pior, forma de avaliação de desempenho. É preciso ter em mente que “o combinado não sai caro”.
Por isso, o alinhamento das expectativas entre líder e liderado é fundamental. Obviamente, é impossível combinar tudo de antemão, da mesma forma que é impossível avaliar tudo o que os funcionários fazem.
Mas é preciso explicitar quais são as prioridades e o que deve balizar os resultados, tanto da equipe quanto individuais, para que ninguém fique às cegas e todos saibam exatamente pelo que serão cobrados.
Na medida em que você avalia metas e comportamentos, não importa se usará um sistema supercomplexo, uma planilha ou uma folha de papel para sistematizar o processo.
A ferramenta tem que ser um facilitador e dar tranquilidade para que as pessoas façam o melhor na avaliação, permitindo-lhe conduzir e formalizar o que está sendo escrito.
O importante é: dedicar energia a se conectar de verdade com o funcionário. O objetivo é olhar para o passado e para o presente, e identificar os pontos de melhoria a fim de discutir metas e objetivos para o futuro.
Além de guiar o futuro líder em formação, esse processo de feedback servirá como espelho para ele lidar com os subordinados dele quando chegar à liderança. Cria-se um ciclo virtuoso.
Formar líderes significa olhar para os lados e identificar quem seguirá nesta jornada com você, para fazer valer todo o esforço empreendido por você e pelos colaboradores.
Tenha em mente que montar um time é muito mais do que recrutar as pessoas certas, que tenham um determinado mix de habilidades, comportamentos e experiências.
Às vezes o profissional costuma ser excelente na posição que ocupa (talvez até mais feliz), então é transferido para um cargo de liderança, como se esta fosse uma progressão de carreira óbvia.
Mas ao focar somente no currículo, você pode cometer um erro importante: ignorar a vontade dos colaboradores. É um prejuízo enorme quando alguém vira líder e a empresa acaba perdendo um ótimo técnico e ganhando um péssimo gestor.
No processo de formação de líderes nas empresas, é interessante primeiro identificar entre os colaboradores se há algum career block — um ponto fraco que os impeça de avançar na carreira.
Antes de contratar palestrantes, ofertar workshops ou até mesmo oferecer para custear uma especialização, entenda quais são os career blocks dos futuros líderes e invista neles. O colaborador pode até ajudar no diagnóstico.
Um exemplo de treinamento direcionado à formação de líderes é a imersão em gestão de pessoas e liderança da qual sou mentor, junto com Bernardinho e Vabo. Além da formação, é uma oportunidade para os futuros líderes fazerem networking.
Faça uma análise do que a organização pretende alcançar com os futuros líderes e foque os treinamentos nisso. Mas reforço: esteja certo de que este caminho está alinhado às expectativas e às ambições de carreira do colaborador.
LEIA MAIS: Ferramentas de gestão que todo líder precisa ter ao seu dispor
Normalmente um aumento de salário é dado por alguns motivos: reconhecer a competência de alguém em determinada função; recompensar alguém por assumir mais responsabilidades; reconhecer performance; fazer um alinhamento de salário com o mercado.
Muitas vezes, o aumento salarial serve para equilibrar o custo de vida da pessoa ao ter que morar em uma nova cidade em função da empresa, por exemplo.
Todos os motivos citados têm algo em comum: poderiam ser substituídos por benefícios compatíveis. Em vez de incompatibilizar o salário de alguém ao aumentá-lo como forma de recompensa, a empresa pode fornecer um vale-cultura, para que ele possa frequentar teatros, cinemas, shows e museus.
No caso de mudança de cidade, custear o vale-alimentação, vale-refeição, transporte e/ou combustível costuma ser muito bem aceito pelo colaborador, que passa a ter seu custo de vida reequilibrado.
Entenda que nem toda valorização profissional vem em forma de aumento salarial.
Vivemos cada vez mais em uma era de colaboração. Quanto maior for a sua rede de troca, maior a chance de chegar a melhores soluções e oportunidades.
Jaime Roca e Sari Wilde, ambos executivos da Gartner, no livro O Gerente Conector, manifestam que a habilidade de criar redes e estabelecer relações é a mais importante para um bom líder.
Eles definem o chamado “gerente conector” como aquele que apresenta os funcionários a outras pessoas, que os ajudarão no desenvolvimento, e promove um ambiente de colaboração.
Para a Harvard Business Review, Wilde defende que mais importante do que ter uma vasta rede de contatos é saber integrá-los. Boas conexões podem resolver problemas e alavancar os colaboradores, o que reverbera em toda a organização.
Defino networking como sendo a reputação que você constrói ao longo da vida e da sua carreira; a imagem que você deixa. Dentre os tópicos necessários para a formação de líderes, proponha esta reflexão ao colaborador: qual é a reputação que você está construindo?
Dê autonomia para os colaboradores trabalharem, fortificando um ambiente de autonomia. Reconheça-os como futuros líderes, mostrando o respeito que tem pela experiência deles.
A base da formação de líderes é a confiabilidade. Por isso, a comunicação é fator-chave, afinal será preciso criar conexões e mostrar aos colaboradores que você se importa com eles e que vocês trabalharão coletivamente para atingir os objetivos.
Lembre-se de que delegar é diferente de “delargar”. A meu ver, um dos maiores erros de liderança é a ausência. Não basta alçar alguém a um cargo de liderança e largá-lo ao léu. Expertise se constrói com experiência, mas também com referência.
Quem trabalha diretamente com pessoas precisa de ferramentas que lhe permitam colaborar para a formação de líderes nas empresas. Nesse sentido, o plano de desenvolvimento individual (PDI) nada mais é do que um mapa que permite planejar caminhos de carreira.
Mas um mapa só é bom se for claro e suas rotas forem bem delineadas. O PDI deve ser elaborado como um plano de ação, baseado na autoconsciência, nos valores, reflexões e definição de metas, visando um objetivo — neste caso, a formação de liderança.
A vantagem do PDI é que, além de dar o caminho de forma clara para se chegar ao objetivo, ele permite mensurar esse avanço. Alinhado ao feedback, o PDI é fundamental para que tanto o gestor quanto o colaborador avaliem os avanços com objetividade. Este plano permite, então, concentrar energia no que realmente importa para a formação de um líder ao longo da carreira.
E o que não dever faltar em um bom PDI? Primeiro, saber quais são os objetivos de desenvolvimento, de forma clara, e por que o colaborador tem que desenvolver esses objetivos.
Um bom PDI não deveria passar de três itens de desenvolvimento (no máximo cinco, se não der para escapar). A seguir, definam juntos as ações para desenvolver cada um dos pontos escolhidos e as métricas que utilizará para mensurá-los.
O PDI é uma ferramenta bastante boa, mas não é mágica. Ele precisa vir acompanhada de uma boa estratégia. E depois, de uma grande dose de ação e dedicação.
Por parte do colaborador, ele deve entender os gargalos na própria trajetória e buscar melhorar seus pontos fracos. À organização, cabe fornecer o treinamento adequado e feedbacks assertivos, para direcioná-lo no processo de progressão de carreira.
O plano, como o próprio nome diz, é individual e deve ser elaborado pelo próprio interessado, em colaboração com os gestores e/ou com a de gestão de pessoas.
Gestor, não caia na cilada de se esquivar do propósito de elaborar um plano de desenvolvimento individual com seus funcionários. Um plano generalista, para ser usado por diversas pessoas, foge totalmente ao escopo do PDI (talvez possa ser chamado de treinamento, mas nunca de PDI).
Sentar individualmente com o colaborador e elaborar com ele um plano a quatro mãos transmite uma mensagem importante de comprometimento com a formação de líderes e com cada um dos liderados.
O melhor termômetro que indica que um líder está no caminho certo é o time funcionar sem ele. Então, este deve ser o seu norte, até porque você dificilmente será promovido, ganhará novas responsabilidades, ganhará novos desafios (ou vai conseguir tirar férias!) se o time não tiver autonomia.
Existe um pensamento antiquado de que não você pode treinar ninguém, porque essa pessoa pode assumir o seu lugar, então o ideal é deixar a empresa o mais dependente possível de você garantir o seu emprego.
Essa perspectiva é mesquinha e pouco ambiciosa, pois não lhe permite crescer. Pessoas talentosas dificilmente vão se apegar à estagnação. Pense que sua cadeira, um dia, pode ser ocupada por outro.
Fazer um mapeamento das pessoas que você tem no time, pensando na sucessão, o ajuda inclusive a mantê-las no radar internamente ou até mesmo em uma futura empresa.
Por outro lado, nunca prometa o seu cargo a ninguém. Por mais talentoso que um colaborador seja, nada pode ser assegurado dessa forma.
Uma pesquisa feita com 400 mil trabalhadores nos EUA, publicada na Harvard Business Review, identificou que as pessoas que trabalham em empresas nas quais as promoções são bem gerenciadas são duas vezes mais produtivas. Além disso, costumam fazer planos de longo prazo na organização.
O ambiente de trabalho altamente competitivo com o qual as novas gerações se deparam, aliado à cultura da alta performance e da meritocracia, faz com que as pessoas tenham uma expectativa de serem promovidas mais rapidamente e com mais frequência do que gerações anteriores.
O desafio na formação de líderes é entender quando chega a hora certa de eles ocuparem o novo posto. Afinal, se perder o timing da promoção, corre o risco de desmotivar ou até de perder o profissional.
Para uma troca de liderança e um processo de sucessão saudável, conheça muito bem o seu time, avalie o potencial dele e identifique as aspirações individuais e coletivas.
No processo de formação de líderes, não caia na cilada de: promover alguém por motivos superficiais ou muito subjetivos; promover sem que a pessoa demonstre habilidades e resultados consistentes; promover como forma de recompensa ou para motivar; ceder à pressão de quem pede mais.
Pode parecer estranho ter que explicar o motivo de alguém ser levado ou não a um cargo de liderança, mas isso serve justamente para reforçar o que importa. Dessa forma, o time poderá continuar focando as entregas e as habilidades estratégicas e compreender o que atrapalha.
Um bom líder é aquele que, em sua gestão e tomadas de decisão, consegue conciliar os interesses de três stakeholders: os clientes; o time; e os acionistas.
Imagine que você queira melhorar seu moral com a galera e decida dar um bom aumento para todos: o time vai ficar feliz, mas isso reduziria a margem e aumentaria o custo — o acionista não ficaria nada feliz.
Ou então pense em cortar pela metade todos preços dos produtos ou serviços que você vende: o cliente vai adorar — mas o acionista, e possivelmente o time, não, porque esta decisão reduzirá as margens e aumentará a demanda subitamente.
Equilibrar os interesses é fundamental para conquistar bons resultados.
Ser um bom líder significa, sobretudo, escutar a todos igualmente. Aqueles que se reportam a você, mais do que ouvir conselhos, querem ser ouvidos, porque eles também têm experiência.
Outra habilidade importante é ser um conector, ou seja, criar uma dinâmica de time e gerar colaboração. Assim, conforme esses colaboradores crescem, eles seguirão alinhados às pautas da empresa conforme as suas orientações prévias. Essa dinâmica se reflete na consolidação da cultura da empresa ao longo do tempo.
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Em suma, o bom líder dá feedback. Ajuda o colaborador na construção de um PDI. Define metas e objetivos para o time. Trabalha com os incentivos. Cria uma equipe diversa e de alta performance. Entrega resultados. Mostra seu valor.
Em um grande tabuleiro de xadrez, todas as peças se movem em sincronia — mas não sem dificuldades —, para que não só o trabalho seja feito da melhor forma, mas para corrigir os gaps na execução e assegurar a continuidade dos negócios. O bom líder assegura tudo isso, por meio de características-chave.
Inteligência emocional pode ser definida como é a habilidade de reconhecer as próprias emoções e gerenciá-las, bem como a habilidade de conectar as próprias emoções com as do outro.
Daniel Goleman, psicólogo e professor de Harvard, indica que existem quatro domínios da inteligência emocional: autoconsciência; o gerenciamento próprio; o gerenciamento social; e o gerenciamento de relações. Esses domínios são imperativos para ser um bom líder.
É importante entender que a inteligência emocional não contrasta com a inteligência lógica. Não é o triunfo do coração sobre a razão, e sim a intersecção de ambos.
Comunicar bem exige uma organização mental do assunto a ser comunicado. Dificilmente você conseguirá se expressar da maneira adequada se não tiver clareza disso.
Nesse sentido, ajuda ser carismático ajuda, pois cria uma conexão entre o líder e aquele a quem ele busca comunicar. No entanto, carisma não resolve tudo, e nem comunica sozinho.
Pelo contrário, muitas pessoas carismáticas ou boas em oratória se apoiam nisso para esconder a própria falta de repertório. No final, é preciso ficar atento para não ser um mero canastrão.
A formação de líderes não pode depender apenas de gente com carisma. Lidere em função do seu propósito e do propósito da empresa e das suas habilidades.
Ainda que algo o desanime, em qualquer âmbito, um bom líder é resiliente. Isto é, ele é capaz de se manter firme, analisar a situação e seguir em frente, sem deixar a peteca cair.
É importante ter isso em mente inclusive na hora de avaliar as entregas e ponderar sobre os resultados do líder e do time liderado por ele.
Um ótimo resultado pelo qual a pessoa não precisou se esforçar tanto pode ter sido sorte; um resultado ruim, porém precedido de uma trajetória de muita resiliência, esforço e governança, que gerou bons aprendizados, pode ser ainda mais enriquecedor.
A maior parte das pessoas aprende a ser líder errando. Muitos são colocados em uma posição de liderança sem estarem preparados, o que resulta em uma trajetória cheia de vacilos e em prejuízos no longo prazo. Não precisa ser dessa forma.
A formação de liderança pode vir por intermédio de um bom gestor interno, de capacitações variadas ou de treinamento externo. Bem dizem que é melhor aprender no amor do que na dor. Neste caso, é a pura verdade.
O mais elementar é que a responsabilidade por buscar referências e se dedicar à própria formação é da pessoa que quer ser líder. Afinal, o processo de formação de líderes consiste em treinar, engajar, comunicar, conectar e direcionar para os resultados. Exatamente o que o líder precisa fazer diariamente.
Ricardo Basaglia é CEO da Michael Page no Brasil e é autor do best-seller Lugar de Potência. Hoje é o headhunter mais acompanhando do Brasil, produzindo conteúdo sobre Carreira & Liderança nas redes sociais e podcast. https://www.instagram.com/ricbasaglia/
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