É curioso falar sobre retenção de talentos, considerando que a palavra “retenção” geralmente nos remete a coisas negativas (pense na retenção de líquidos, na retenção de imposto de renda, na retenção de produtos pela alfândega, e me diga qual sensação você tem ao se lembrar disso).
Obviamente, ao falar da retenção de talentos, não nos referimos à ideia grotesca de tentar prender o profissional à empresa a todo custo apesar da vontade dele.
Ao tratar deste tema, eu prefiro pensar em uma estratégia mais alinhada à era da experiência a qual vivemos.
Temos assinaturas de streamings que nos oferecem um bom serviço, uma ótima experiência, por um preço que cabe no nosso bolso, então continuamos renovando essa assinatura, arcando com eventuais reajustes de preço, a menos que a oferta de valor se esgote.
A meu ver, é exatamente isso que acontece com os funcionários.
Qual é a experiência que a empresa está proporcionando aos bons profissionais, para que eles queiram continuar “renovando a assinatura” com ela? Por outro lado, o que a empresa está disposta a oferecer, com base no que eles estão oferecendo? Estas são perguntas-chave para seguir com a reflexão.
A retenção de talentos é uma estratégia composta por uma série de planos de ações a fim de manter bons profissionais trabalhando na empresa.
A empresa precisa ser, e parecer, interessante para um profissional valioso no mercado, tanto quanto ele o é para a organização.
Tendo isso em vista, os líderes e a área de gestão de pessoas precisam definir alguns critérios, para que essa troca seja justa e resulte em ciclo virtuoso de resultados.
Isso é retenção de talentos.
Vale lembrar que a experiência do colaborador está muito alinhada à proposta de valor da empresa.
Se a organização provê oportunidades de formação e desenvolvimento, um bom ambiente de trabalho, possibilidade de crescimento acelerado ou remuneração agressiva, são as pessoas com essas ambições que ela deve priorizar contratar.
“Talento” é uma habilidade que pode ser desenvolvida e que, com treino, faz com que a pessoa fique acima da média e seja reconhecida por isso.
Ao pensar em retenção de talentos, isto é, na manutenção de um profissional altamente hábil, lembre-se de que é interessante, tanto para ele quanto para a organização, investir para desenvolvê-lo cada vez mais.
O valor desse talento vai ser mensurado com base na experiência do profissional e na disponibilidade ou escassez dele no mercado.
O pulo do gato ao investir na retenção de talentos é mensurar o quanto ele potencializa os resultados da empresa. Vale lembrar que o resultado é o que mexe o ponteiro nas metas da alta liderança da empresa e, portanto, para os acionistas.
Segundo um levantamento realizado pela Accenture entre janeiro de 2020 e abril de 2022, 50% dos CEOs das empresas que participaram do estudo afirmam que estão investindo em talentos internos, para alavancar a empresa.
O estudo indica que talentos ficaram mais escassos (e, portanto, valiosos) após a pandemia da Covid-19, já que esses profissionais passaram a priorizar a flexibilidade. A Forbes aponta que o turnover aumentou 45% em relação ao período pré-pandemia.
Para calcular o índice de retenção de talentos, é possível calcular o turnover de um determinado período usando a seguinte fórmula:
Turnover = [admissões no período + demissões no período] / total de colaboradores no período × 100
Caso essa taxa esteja superior a 10 ou crescendo, é preciso ficar atento, pois o custo do turnover onera a organização tanto financeiramente quanto sua reputação. Afinal, poucos profissionais talentosos se interessam em permanecer num local onde ninguém mais quer ficar.
É preciso estar ciente de quais são os elementos-chave para atração e retenção de talentos que se adequem à sua organização.
A ideia de que one size fits all, ou seja, a de que uma abordagem “tamanho único” pode ser usada em todo o processo de recrutamento ou de gestão de pessoas, não se aplica neste caso.
A estratégia que estou propondo é justamente a contrária: one size does not fits all. Afinal, não dá para ter a mesma abordagem com talentos de áreas muito específicas ou níveis de senioridade difíceis de encontrar.
O emprego perfeito não existe, mas é possível reduzir o turnover com algumas estratégias de retenção de talentos, que transformem o trabalho em um desafio que interesse encarar.
Dentre os motivadores mais elementares, um levantamento publicado pela HSM Management destaca uma liderança empática; flexibilidade; bons benefícios.
Casos de pessoas que largam empregos muito bem-remunerados porque estão insatisfeitas com outros fatores na empresa e sem nenhuma motivação para continuar são comuns.
Então, se a sua empresa tem uma estrutura na qual as pessoas aprendem, são reconhecidas, têm um bom projeto, a retenção de talentos não será um desafio tão grande.
Isso porque dificilmente um colaborador deixará um trabalho no qual se sinta motivado e comprometido. Estar de acordo com os valores e o propósito de cada um é o incentivo mais genuíno que se pode proporcionar.
Afinal, quanto mais competente e talentosa é essa pessoa, maior a chance de ela não estar no trabalho só pelo dinheiro, mas pelos desafios e conquistas que a esperam; pelo resultado que ela pretende gerar e pela transformação que deseja ver na organização e na sociedade.
Pessoas talentosas dificilmente vão se apegar à estagnação. A gestão da atualidade deve promover engajamento, satisfação e crescimento dos funcionários, de forma que agregue valor aos clientes internos e externos, fornecedores e acionistas.
A Gestão 3.0, como define o autor Jurgen Appelo, estabelece práticas e princípios de modo sistemático para colocar esses objetivos em prática, proporcionando uma gestão mais flexível.
Costumo dizer que o plano de carreira antigamente era como um GPS estático — não importa o que acontecesse ao longo do caminho, o plano era fixo. Hoje, o plano de carreira é muito mais parecido com os navegadores dinâmicos, com vários pontos “recalculando a rota”.
Independentemente das mudanças de perfil das job description e do fim do plano de carreira engessado, a retenção de talentos depende de uma possibilidade de progressão clara e objetiva.
Para manter o “brilho no olho” do colaborador, é importante que ele perceba que essa jornada está sendo valorizada e será recompensada ao longo do tempo.
Este é outro fator atrelado ao reconhecimento. Mais do que ter uma possibilidade real de progressão de carreira, quase todos os colaboradores se preocupam em ter estabilidade no trabalho.
O estudo Workmonitor, da Randstad, mostra que a estabilidade econômica e profissional sempre aparece como prioridade nos últimos 20 anos, e permanece como prioridade.
Cinquenta e dois por cento dos entrevistados disseram se preocupar com a estabilidade de seus empregos durante os períodos de incerteza econômica; 92% defendem que a estabilidade é importante; e 63% se recusam a assumir um novo cargo se ele não proporcionar estabilidade. E essa preocupação só aumenta, conforme aumenta a idade dos profissionais.
Você pode ser o rei da oratória, contar histórias incríveis, apresentar seus pontos de maneira interessante. Mas se fizer isso por meio de áudio longo de WhatsApp, não vai transmitir segurança alguma.
A comunicação direta, clara e transparente transmite segurança e credibilidade ao colaborador, que se sente respeitado e prestigiado quando é tratado assim. Toda comunicação unilateral — em que só um fala — exige uma escolha cuidadosa de palavras, estruturas de frases (principalmente na escrita) a fim de evitar dubiedades e mal-entendidos.
O diálogo não é tão diferente, exceto pela possibilidade de se avaliar as reações de quem ouve. Fato é que se comunicar com as pessoas com atenção e respeito faz com que elas se engajem mais, também se comuniquem com mais clareza e sintam segurança para conversar caso algo esteja saindo dos eixos.
A retenção de talentos depende dessa relação de confiança e transparência, que se manifesta por meio de um canal aberto de comunicação entre gestores e colaboradores.
A diversidade pode ser entendida como inteligência coletiva. Atualmente, nas organizações, a diversidade deixou de ser uma função social e se consolidou como um fator estratégico, uma vez que empresas mais diversas apresentam resultados muito melhores.
A forma como a organização lida com a diversidade impacta diretamente a sua capacidade de atrair e reter talentos. Cada vez mais as pessoas querem estar em um ambiente que esteja alinhado às suas convicções, e os maiores talentos do mercado (pelo seu poder de escolha) costumam se posicionar quanto a isso.
Em ambientes com pouca diversidade, muitos profissionais acabam despendendo uma energia excessiva para se adaptar ou se moldar a um estereótipo que diverge da própria identidade deles, quando todo esse potencial poderia ser direcionado a entregar resultados.
Permitir e incentivar as pessoas a serem quem são, em sua essência, é fazer com que elas não desperdicem energia se preocupando com julgamentos ou comportamentos que são irrelevantes na entrega dos resultados.
Conversar com os profissionais, visando a retenção de talentos, é uma estratégia simples, pautada na comunicação (de novo ela), não só para transmitir segurança aos colaboradores, mas também para conhecê-los melhor.
Por certo, essa função é também do líder, porém, muitas vezes, não há opção melhor do que o RH e os profissionais de gestão de pessoas para fazer isso.
Mas estamos no século XXI, e há boas tecnologias disponíveis para o RH analisar a jornada do colaborador. O uso de people analytics tem despontado como uma tendência para correção de gargalos e retenção de talentos desde 2017.
No estudo Global Human Capital Trends, da Deloitte, feito com líderes de RH em 140 países, 71% dos entrevistados apontaram people analytics como uma ferramenta determinante para o futuro da organização.
Pode ser difícil mensurar com objetividade quais benefícios fazem a diferença na retenção de talentos. Aqui, a regra é clara: conheça seu público. Afinal, a relevância dos benefícios depende de quem usufrui deles.
Além dos benefícios básicos, como vale-alimentação, vale-refeição, auxílio-creche, há opções mais criativas, como a possibilidade de frequentar academias e vales para frequentar eventos culturais. Algumas empresas fornecem automóvel ou ajuda de custo com moradia, que também são benefícios de muito valor.
O importante aqui é saber o quanto esses benefícios são importantes para os colaboradores e quais têm o potencial de ajudar na retenção de talentos.
Em linha com o desejo por estabilidade no trabalho e segurança financeira, benefícios atrelados à formação e à previdência figuram entre os mais requisitados por colaboradores com renda entre R$ 3.000 e R$ 6.000.
Um levantamento de 2021 sobre os benefícios que mais retêm talentos aponta que, nessa faixa de renda, o benefício mais desejado é desconto em cursos (30%), seguido por previdência corporativa (27%) e planos de academia, plano de saúde e odontológico (25%).
Para aqueles com renda superior a R$ 6.000, previdência corporativa desponta como o benefício mais requisitado (27%), seguido por assistência para trabalho remoto (26%) e planos de academia e serviços de bem-estar (22%).
Tendo em vista as metas e prioridades da organização, a pergunta que você deve se fazer ao avaliar e contratar alguém é: “Esta pessoa sobe a régua do time em que aspectos? E desce a régua em que aspectos?”.
O impacto causado pelo novo colaborador vai muito além da função que ele ocupará e terá influência direta nos seus resultados e no time, pois praticamente todas as contratações impactam o modus operandi.
Para contratar os melhores talentos, que se adequam ao seu ambiente, é preciso ter atratividade — as pessoas geralmente querem trabalhar com quem se identifiquem ou aspiram estar próximas para se desenvolver.
Por isso vale esta máxima: “Os melhores atraem os melhores.” A cultura da empresa, pautada em um ambiente agradável, é fundamental nesse sentido. Isso faz com que o público a enxergue como uma marca bacana para se trabalhar.
Foque então o employer branding, isto é, a imagem que a empresa constrói e divulga de si mesma como empregadora, e não só como produtora de um serviço ou produto no mercado, mas no seu propósito, no impacto que quer deixar para a sociedade.
É comum ouvirmos que “devemos tratar os outros como gostaríamos de ser tratados”. Isso está errado. Na verdade, devemos tratar os outros como eles gostariam de ser tratados.
No ambiente profissional, o clima organizacional deve ser direcionado a resultados, mas alinhado a uma cultura de motivação, engajamento, valorização de talentos e de diversidade.
Incentivos e recompensas conforme as metas são atingidas são importantes, mas não bastam. A estratégia usada para garantir a retenção de talentos deve estar atrelada à mensagem que se deseja transmitir, modelada pela cultura da empresa.
Vale lembrar que incentivos à motivação impulsionam a atratividade da empresa. Há pessoas que largam empregos muito bem-remunerados porque estão insatisfeitas com outros fatores e sem nenhuma motivação para permanecer.
Se a estrutura da organização incentivar o aprendizado (um benefício muito bem visto pelos colaboradores, como apontado anteriormente) e der segurança aos colaboradores, mais fácil será de assegurar a retenção de talentos.
O plano de desenvolvimento individual (PDI) é um roadmap para traçar caminhos de uma carreira. Mas um mapa só é bom se for claro e suas rotas forem bem delineadas, caso contrário ele só servirá para confundir e deixá-lo ainda mais perdido.
O PDI deve ser elaborado como um plano de ação, baseado na autoconsciência, nos valores, reflexões e definição de metas, visando atingir um objetivo. Ele está atrelado, portanto, ao incentivo ao crescimento do colaborador.
O plano permite concentrar energia no que realmente mexe os ponteiros da carreira dele, mas também dá resultado para a organização.
Na prática, baseiem-se no modelo de metas SMART para elaborar o plano:
Specific (específico): O que o colaborador busca?
Measurable (mensurável): Como saberá que alcançou a meta?
Achieveble (atingível): Esta meta está ao alcance?
Relevant (relevante): É possível alcançar esta meta de forma realista?
Time bound (Temporal): Quando deseja atingir a meta?
O PDI é uma ferramenta bastante boa, vale dizer, mas não é mágica. Ela precisa vir acompanhada de uma boa estratégia (e depois uma grande dose de ação e dedicação). Por essa razão, todos os pontos norteadores devem estar delineados.
Existem várias situações em que o gestor ou o RH pode ajudar na construção do PDI de um profissional, visando a retenção de talentos:
A maior parte dos profissionais são contratados por suas habilidades técnicas e, depois, demitidos por questões comportamentais.
Está clara a importância de ter métricas, fatos e dados para fazer mensurações claras de resultados. Uma medição exata aumenta o senso de transparência e responsabilidade. No entanto, é preciso estar atento à gestão comportamental.
O ambiente de trabalho tem evoluído e a dinâmica das relações interpessoais não pode ser ignorada. Saber ouvir, expor ideias, resolver conflitos e ter uma conversa honesta e franca são fatores-chave para construir e manter relações. Nesse contexto, as pessoas participam e se dedicam ao máximo em seus projetos.
Saiba calibrar métricas objetivas com a experiência de gestão, o contato com as pessoas, a empatia e a compreensão da análise do valor gerado pelo time, para que extrair o melhor de cada um.
O feedback não é apenas como uma avaliação formal, mas um aspecto natural de avaliação de todo relacionamento. Ele surge diariamente, tanto no trabalho quanto em casa, e se estivemos atentos ele fornece uma bela oportunidade de desenvolvimento.
O que acontece, porém, é o inverso: muitas pessoas bloqueiam o próprio desenvolvimento pela falta de autoconsciência.
Uma pesquisa conduzida pela psicóloga organizacional Tasha Eurich, publicada na Harvard Business Review, aponta que 95% dos profissionais de diferentes áreas se consideram autoconscientes, mas apenas entre 10% e 15% realmente o são.
Então, ouvir algo que conflite com nossa autoimagem costuma gerar uma reação automática de querer refutar, e não questionar a nós mesmos. Por isso uma cultura de feedback é extremamente salutar.
Tendo em vista a retenção de talentos, o feedback é fundamental para consolidar uma relação de confiança e segurança no trabalho, cujo propósito é o crescimento dos profissionais.
Ele deveria ser encarado como um presente: uma pessoa tirou seu tempo para nos dar uma informação valiosa sobre nós, que nos ajudará a entendermos se nossa autoimagem está adequada.
O maior problema de coordenação nas organizações é determinar como o resultado deve ser atingido e quem deve fazer o quê. Portanto, definir quem toma a decisão, com qual informação, em que nível a decisão é tomada, para garantir que você tenha a entrega necessária, é imprescindível.
A maior parte das decisões nas empresas pode caminhar por três armadilhas:
1) a pessoa está tomando a decisão com base em seu medo de ser demitida e tem que resolver determinado problema para “tirar o dela da reta”;
2) ela toma a decisão porque isso lhe dá visibilidade, para que ganhe mais cargos, poder e responsabilidades;
3) a pessoa acredita que isso lhe dará visibilidade e, eventualmente, ela conseguirá um emprego melhor em outra empresa.
Esses três fatores devem ser considerados ao definir o posicionamento dos colaboradores de acordo com as aptidões e com as necessidades da empresa, e não apenas para “tampar buracos” que poderão gerar outros gaps futuramente.
O framework Find-Grow-Value é uma ferramenta que possibilita o gestor a sistematizar o gerenciamento do time de forma resumida, por meio do alinhamento das funções específicas.
Uma grande crítica que tenho em relação às lideranças em algumas organizações é que elas passam muito tempo falando de estratégia, objetivos, novos modelos de negócio, e pouquíssimo tempo refletindo sobre como fazer o time se sentir parte disso tudo, sem engajar justamente quem vai executar a estratégia.
Segundo o estudo da Accenture, corroborado pelo levantamento da Forbes, flexibilidade é uma das principais demandas dos colaboradores, principalmente no pós-pandemia. Os profissionais desejam poder trabalhar em horários flexíveis, em diferentes espaços.
A gestão da atualidade deve promover engajamento e flexibilidade, tendo em vista a satisfação e o crescimento dos colaboradores. Essa relação de confiança gera uma relação de reciprocidade. Assim, cria-se, assim, um ciclo virtuoso.
Ao priorizar a retenção de talentos, é importante ter em mente que a chave está na gestão individualizada. As pessoas são únicas — nos seus talentos, nas suas expectativas e ambições.
Não dá para apostar que a estratégia mais efetiva para um colaborador funcionará com o outro. Aqui reside a importância de priorizar uma comunicação aberta e um canal de feedback efetivo.
Por essas razões, é fundamental ter no radar o desenvolvimento das lideranças e a sinergia destas com a área de gestão de pessoas. Para a empresa, é preciso reforçar a importância de manter a essência do negócio, então lembre-se: quem quer agradar todo mundo acaba não agradando ninguém.
De ambas as partes, tanto da organização quanto do colaborador, falar sobre retenção de talentos é falar de engajamento e de propósito.
Ricardo Basaglia é CEO da Michael Page no Brasil e é autor do best-seller Lugar de Potência. Hoje é o headhunter mais acompanhando do Brasil, produzindo conteúdo sobre Carreira & Liderança nas redes sociais e podcast. https://www.instagram.com/ricbasaglia/
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