Liderança corporativa nunca foi um tema tão complexo de abordar. Nem de fato pelas regras com as quais um ambiente de negócios funciona. É mais pelo contexto de mundo que faz com que liderar sob essas regras seja uma constante reinterpretação de análises situacionais. Sob menos regime, menos autoritarismo e mais disposto a flexibilizar, ouvir e incluir quem está ao seu lado como parte do processo. Ter mais alteridade.
O mundo mudou. Os espelhos não são mais os mesmos. As pautas que são levantadas e discutidas já estão em outro grau de percepção – embora ainda há uma cratera colossal de oportunidades para serem verbalizadas e compreendidas – e estamos munidos de uma tecnologia sem precedentes para nos auxiliar em qualquer tipo de pretensão operacional.
Se você pensar no recorte da pós-modernidade, da Segunda Guerra Mundial para cá, – que são apenas 76 anos -, e colocá-lo em perspectiva dentro de um espectro maior ainda, em relação, por exemplo, a períodos da humanidade que perduraram por muito mais tempo, como a Idade Média ou as próprias Grandes Navegações, estamos falando de um recorte que realmente não é nada.
Mas nossa! Talvez seja o recorte mais rico de nossa história por essas terras que estamos passando. Mais rico talvez seja subjetivo da compreensão de cada um, mas uma coisa é certa: o mais exponencial. O que mais explode em todos os aspectos. Político, econômico, social, cultural, tecnológico. É onde a sociedade muda totalmente.
São Paulo da década de 1950 era abarrotada de sítios e mato. Dê um Google. Você vai ficar surpreendido. Olha a megalópole que é hoje. Estávamos falando de uma manutenção de energia elétrica e água encanada. Hoje a manutenção é sobre capacidade de entregar 1 GB por segundo de internet em um celular móvel, que cabe no seu bolso e que te conecta instantaneamente com o mundo.
Esse recorte passa por uma contracultura, por diversos momentos e figuras marcantes do movimento negro e feminista e transformações que começaram a equivaler, pelo menos, essa equação perante a justiça. De novo, uma cratera de espaço para chegar onde deveríamos, mas negar a evolução social desse período, se colocar em perspectiva os mil de Idade Média, por exemplo, é loucura.
E tudo isso reflete no mercado, nas empresas e, principalmente, no fator chave que faz todo esse motor funcionar: as pessoas. Os colaboradores, as lideranças e toda a estrutura e planejamento estratégico de negócio, que suportam um ambiente capaz de promover boas práticas de gestão de pessoas e gestão de processos, sempre com o objetivo tornar uma operação mais ágil, saudável e eficiente.
Tempos exponenciais. Não é mais um crescimento linear, é totalmente variável e explosivo. Como então acompanhar essa velocidade imprevisível? Não vá dizer que o ramo da hotelaria estava preparado para o impacto que uma startup, que conectava quem tinha um canto para alugar com quem queria uma alternativa de hospedagem, faria. É exatamente o que significa algo ser disruptivo. Interrupção. Interromper e questionar como algo é feito para mostrar uma nova solução.
Se a gente faz o recorte da pós-modernidade, vale ainda fazer um outro recorte único a partir de 2020. A partir da pandemia do coronavírus. Da democratização real da tecnologia e do digital. A gente já tinha capacidade técnica para atender, do topo à linha mais básica, do uso da tecnologia, para qualquer tipo de aplicação. O que acontece é que quando o mundo retrai e para sobreviver muitos têm que recorrer justamente para o que os conecta para além do físico, para o digital, a tecnologia realmente democratiza.
Você pode ser uma empresa que não tenha no seu produto ou serviços de fato a tecnologia, mas ela já está inserida no seu negócio. Você pode vender peixe, mas você tem um canal no WhatsApp, uma maquininha própria para aceitar cartão, ou uma chave pix, para pagamentos instantâneos. Essa volatilidade nos mecanismos do mercado exige mais ainda que as lideranças possuam essa visão e agilidade, como uma âncora de gerenciamento e tomada de decisão.
Então um líder precisa ser ágil. Para essa formação mais dinâmica, construiu-se um acrônimo, que descreve quatro características marcantes do contexto que estamos vivendo e que o ato de liderar precisa colocar em perspectiva: VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade).
A liderança corporativa que está inserida dentro dessas novas regras consegue impactar a empresa e os colaboradores que a compõem, inclusive seu cliente, para além. As competências necessárias, para lidar com volatilidade, com incertezas, com complexidade e com a ambiguidade, envolve por parte do líder muito repertório, caráter, atitudes e exemplos que refletem diretamente na cultura que a organização prega.
A figura do líder é daquela pessoa adaptada aos valores da empresa e como funciona sua operação. Que provoca uma gestão participativa, sempre baseada em perspectivas estratégicas, que naturalmente atrai novos líderes. É a pessoa que tem que demonstrar que é um exemplo: que mostra gerenciamento de carreira, que sabe ter um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, mas que, sobretudo, é uma pessoa flexível, que possui respeito pelas diferenças e as inclui.
Para isso, dia após dia, a liderança precisa:
Tudo começa sobre como você inspira. Sobre a percepção que as pessoas têm de você. Você demandaria alguma coisa de alguém que você mesmo não faria? Se a resposta for sim, reveja o caminho. Dar exemplo é equivaler na cobrança um grau de exigência que você também cumpre. Estimular que todos deem seu melhor e estejam de acordo que cada um pode contar com o comprometimento do outro no mesmo nível. E tudo começa pelo líder, que tem na sua posição, o poder de inspirar através do exemplo. De mostrar, como figura central do processo, como as coisas podem ser mais legais.
Para dar o exemplo, você precisa ser e estar presente. O que mais existe no mercado são lideranças que caem de paraquedas exigindo coisa aqui e coisa acolá sem saber um terço da missa, de quem está no operacional do dia a dia. Ser e estar presente não é uma questão necessariamente física. Ainda mais depois desse 2020. Trabalhe remoto, mas faça questão de participar da rotina, de conversar com as pessoas do seu time.
Aqui é uma trilha de competências que se complementam. Você dá o exemplo, que é uma coisa que tem que ser essência de personalidade; é presente, um hábito que deve ser praticado com mais frequência na rotina; e você precisa se comunicar claramente. De nada adianta os dois primeiros, se você não se faz compreendido. Você pode falar e falar, mas se você não se fazer compreendido, de nada adianta. As pessoas não irão entender e o resto do processo simplesmente é um desperdício. Todo elo de qualquer relação é a comunicação. Comunicação clara e sincera.
A partir do momento que você cria um ambiente saudável de troca, você passa a perceber as particularidades de cada célula dentro do seu organismo. O contexto de cada pessoa que compõe o seu negócio, sua carga histórica, seus conflitos, suas necessidades e ambições. Você passa a ter que se adaptar perante a isso. São muitas as variáveis que versam uma empresa – e você precisa se adaptar! Ser flexível. São pessoas. E para além disso, existem os desafios de negócios, cada vez mais voláteis, incertos, complexos e ambíguos.
Sob um aspecto menos de gestão de pessoas e mais de planejamento estratégico de negócios, se a tecnologia é exponencial e as coisas podem mudar na velocidade como mudou todo o setor da hotelaria, por exemplo, você precisa ter um vasto entendimento de como anda o seu mercado. Mais do que isso: das tendências do que vem por aí e um assertivo benchmarking transversal, entendendo também como funcionam empresas de outros mercados, que também podem concorrer com você indiretamente.
Um exemplo rápido: você é uma empresa de maquininha de cartões. O WhatsApp começou a permitir transações pelo aplicativo. Isso de alguma forma vai impactar como os meios de pagamento serão feitos em um futuro próximo? Porque se sim, influencia no seu negócio, mesmo que nesse momento indiretamente. Você precisa entender o seu ramo, o mercado em um modo geral e suas tendências.
A 1ª Revolução Industrial, originada lá na Inglaterra, no século XVIII, foi uma extensão mecânica ao braço humano. O momento que a gente vive hoje com a tecnologia é uma extensão da capacidade cerebral do homem. A mesma discussão de que as máquinas dominariam o contingente de trabalho acontecia quando as fábricas começaram aparecer nos guetos ingleses. Tudo é transformação – e a tecnologia precisa ser vista como aliada, como extensão, como facilitadora de processos e de tomada de decisão.
Um campo de visão equilibrado é o conjunto de todas as habilidades mencionadas anteriormente. É onde você consegue equilibrar mais de um prato, sendo ágil e adaptativo. Ter esse controle sobre o que o seu negócio provoca e vocaliza, você passa a ter a convicção para articular e inspirar outras pessoas a alcançar os objetivos.
A liderança é o espelho do que a empresa acredita. Logo, ela precisa compreender profundamente a distribuição dos seus processos e como seus valores estão sendo imprimidos no padrão de rotina.
Quando você tem uma liderança corporativa consistente, o acompanhamento dessas diretrizes garantem um desempenho dentro do esperado e os objetivos passam a ser os de conquistas. Você tem um ambiente envolto ao engajamento, que almeja elevar os resultados positivos.
Resultados esses que vem para a empresa, claro, mas também para seus funcionários, em todos os níveis. Com uma gestão participativa, você insere e faz com que todos vistam a camisa. É a sensação de exercer sua profissão para além da barganha monetária, da remuneração fixa. Você começa a jogar perto, sabe que se fizer o projeto crescer, tem uma oportunidade de ir junto.
Como plano de carreira e como desenvolvimento de competências. Todo mundo investe para ter retorno. Liderar sabendo dessas condições te coloca em uma posição estratégica para potencializar a evolução de todo mundo. Inclusive a sua enquanto líder.
É um processo que se retroalimenta. A liderança cresce, os funcionários crescem, a empresa cresce. É criado um cenário favorável, diante de tanta volatilidade. Se não te garante o sucesso, te ajuda a criar estruturas firmes para navegar por águas mexidas.
Dessa forma, você organiza e otimiza o fluxo de trabalho. Consegue ter uma visão ampla de acertos e, sobretudo, gargalos operacionais, que precisam de soluções preditivas e propositivas. É muito complicado esperar o resultado de um processo para avaliá-lo. O imperativo hoje é mensurar e se antecipar aos efeitos de uma possível trilha.
Falamos que principalmente depois desse 2020, o digital foi democratizado de vez. Se antes já era utilizado para qualquer tipo de processo que dependesse de qualquer tipo de software que fosse, com a necessidade das pessoas ficarem em suas casas e os estabelecimentos fecharem suas portas, a mercearia precisou abrir um canal no WhatsApp.
A loja de departamentos do bairro talvez tenha aberto um site. Hoje é um processo muito mais acessível e intuitivo. Realmente, são nesses pequenos detalhes, que você entende que o digital foi democratizado. O fenômeno do e-sport mobile Free Fire, por exemplo, que te permite entrar em um jogo que, há muito pouco tempo seria restrito para console ou para um computador com capacidade de processamento razoavelmente alta, em um smartphone de qualquer faixa.
Não são só aqueles que precisam do recurso da tecnologia e a encontram de alguma maneira disponível e vão mais a fundo que usufruem de seus benefícios. Hoje, a tecnologia está mais democratizada do que nunca.
O Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (FGVcia), da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV EAESP), revelou em 2020 que existiam 424 milhões de dispositivos digitais – computador, notebook, tablet e smartphone -, em uso no Brasil. Esse dado integrava a 31ª Pesquisa Anual do FGVcia, estudo anual que apresenta um amplo retrato do mercado de Tecnologia da Informação.
“Através dos resultados divulgados, podemos observar que está cada vez mais comprovado o processo de Transformação Digital das empresas e da sociedade. A quantidade de computadores em uso no Brasil também nos traz um dimensionamento da importância da tecnologia”, revela Fernando Meirelles, coordenador do estudo. O professor da FGV EAESP ainda complementa que atualmente são 190 milhões de computadores – desktop, notebook e tablet -, em uso no país. “Esse volume corresponde a 9 computadores para cada 10 habitantes, 90% per capita”.
Sobre smartphones: a pesquisa aponta que permanece com mais de 1 por habitante em uso no Brasil. Ao todo, são 234 milhões de unidades no país.
Não acompanhar esse movimento é um erro crítico enquanto visão de liderança corporativa. Por isso está aqui como uma das percepções principais que você precisa ter enquanto líder, que sustenta uma posição sólida.
LifeLong Learning é uma filosofia que qualquer líder deveria adotar para si e, consequentemente, ser espelhado para todos aqueles que estão ao seu lado. Em tradução livre, “aprendizado ao longo da vida” se refere a um conceito de educação contínua e perene.
Existe uma fórmula de nascença, que te coloca na cabeça que você precisa cumprir com algumas exigências acadêmicas para ser alguém na vida. Se formar no ensino básico e garantir uma graduação superior. Depois disso você está preparado para enfrentar os desafios. Que grande engano.
Essa é uma parte de um desenvolvimento que é constante e controlado por você ao longo de toda sua trajetória. Um desenvolvimento que vai além da conquista de um diploma. Afinal, sempre tem algo novo para aprender e se manter em dia, certo? Para isso serve o LifeLong Learning: te estimular a continuar aprendendo – e no controle do processo sobre isso.
O conceito prega que o aprendizado não é uma responsabilidade atrelada às instituições de ensino, mas sim ao seu livre arbítrio. Tem que funcionar de forma voluntária e proativa. Você está no controle da decisão. Isso faz sentido? Sim? Eu quero? Posso investir?
Esse tipo de proatividade e a capacidade de se tornar um canivete suíço ao longo da vida é definitivamente um diferencial competitivo. Principalmente se você quiser se tornar um líder e inspirar outras pessoas a se tornarem líderes.Para além: ficar em dia com toda essa questão da tecnologia. Mitiga suas chances de não praticar o olhar clínico para o que está acontecendo.
Aqui é um ponto principal e consequente a dar o exemplo, ser presente e se comunicar claramente: passar o feedback. Saber a importância da troca e como você pode abrir um canal de comunicação sincero e eficiente entre aqueles que suportam o seu trabalho.
A empresa demonstra o que quer. A liderança demonstra o que quer. O funcionário demonstra o que quer. Existe assim a possibilidade de criar um vínculo e um diálogo aberto, com todas as cartas na mesa, para trocar alegrias e angústias, e, mais do que isso, uma ferramenta poderosíssima para gerir uma parte tão vital da composição de um negócio.
Saber passar um feedback eficiente é pontuar, separadamente, a linha de volatilidade de crescimento da pessoa e principalmente do profissional que o seu funcionário é. São duas coisas que devem ser tratadas diferentes e nunca devem ter seus caminhos cruzados. Você não pode ter justificativa profissional em um comportamento pessoal. Pode ser que o reflexo esteja relacionado. Seu funcionário está desempenhando menos, porque está passando por um período de saúde mental exaustivo. Se relaciona, mas na hora do feedback, não ligue um ponto ao outro.
Você tem que tratar a troca clara e saber separar os momentos e os objetivos daquela provocação, daquela conversa.
No que tange a pessoa, ter a alteridade para entender os diferentes contextos e saber como ouvir e acolher, para depois fazer uma análise clara e devolver com algum tipo de bagagem que possa lhe agregar.
No que tange o profissional, falar sim de desempenho, expectativas, conquistas, falhas no processo, se precisar acelerar ou se precisa mudar o foco. Aqui é o feedback mais técnico, que de uma maneira passa também pelo direcionamento da empresa. Também precisa ter o aspecto humano, mas trata de coisas mais palpáveis.
O feedback normalmente tem cunho positivo ou corretivo – nunca puramente negativo. A liderança corporativa precisa orientar sempre – e também estar disposta a ouvir. Para ser uma troca, não pode ser uma coisa unilateral. É um vai e vem de percepções que ajudam a construir relações.
Liderar e gerir tem que ser um processo enxuto e simples. Mesmo quando a coisa começa a se tornar mais complexa, no que tange a aspectos como comunicar claramente a estratégia para um maior contingente.
A Leadership IQ pegou uma amostragem de 400 empresas para realizar um estudo sobre objetividade de metas nas empresas. Foi revelado, surpreendentemente, que apenas 15% dos funcionários acreditam que suas tarefas contribuem diretamente com os objetivos da empresa em que trabalham.
Todos precisam estar alinhados com esses objetivos – e na escala isso é particularmente um desafio. Para a empresa, para o líder. Quem quer crescer de forma saudável, precisa liderar de uma forma que todos seus colaboradores tenham na ponta da língua quais são as prioridades do lugar que representam e o que eles estão fazendo para atingir essas prioridades.
Esse alinhamento não tem que ser um problema. De novo, precisa ser um processo enxuto e simples. E ao longo de muito tempo, não faltaram tentativas de achar indicadores e metodologias de gestão com o propósito de resolver essa questão.
Nos anos 50, Peter Drucker desenvolveu o acrônimo APO (Administração Por Objetivos), cuja teoria se resume em “o que não se pode medir, não dá para gerenciar”. Lá para o final dos anos 80, o BSC (Balanced Scorecard) deu as caras. A metodologia, criada pelos os professores de Harvard, Robert Kaplan e David Norton, consistia em uma ferramenta que mostrava de forma clara os objetivos da empresa, divididos em 4 principais perspectivas: Financeiro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Desenvolvimento.
Cada uma foi para um caminho que envolvia o contexto de sua época, e isso as tornam particulares, mas uma coisa que sempre guiou todas essas metodologias, ao longo do tempo, foi tentar trazer, de forma bem visual, métricas para que os responsáveis por esses dados pudessem tomar decisões mais assertivas.
Esses métodos mais tradicionais funcionaram por muito tempo e continuam sendo utilizados hoje em dia. A questão é justamente o contexto com os quais eles foram criados. A tecnologia e as regras do mercado que moldavam as circunstâncias para criar essas ferramentas de gestão eram outras.
São teorias que oferecem soluções simples e eficientes, mas na sua execução, o panorama muda, já que são extremamente sistemáticas, exigindo uma rigidez de implementação que não cabe mais para um cenário tão volátil. Pode ser oneroso. Financeiramente e para a compreensão.
Dessa maneira, as empresas que começaram a operar sob uma estrutura mais enxuta e dinâmica, no começo do digital, lá para os anos 2000, se ligaram que precisavam de metodologias de gestão para liderança corporativa que fossem menos engessadas, menos rocambolescas e mais claras aos objetivos, de forma rápida para aprendizados contínuos e de forma simples e transparente para o gerenciamento da empresa e da equipe.
Aí que surge o conceito de OKR.
O acrônimo OKR significa: Objectives and Key Results, ou na tradução livre, Objetivos e Resultados-Chave.
O termo foi criado pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove, mas se popularizou em 1999 com um dos investidores do bebê Google, John Doerr, que apresentou a metodologia para os funcionários da empresa. O OKR fez seu nome por ter suportado o crescimento do Google: a empresa foi de cerca de 40 pessoas, naquele 1999, para mais de 85 mil nos dias atuais.
As metas aqui são divididas em dois principais componentes, que são o coração do OKR:
Objetivos: aqui você precisa montar uma descrição clara e concisa para o que deseja com esse medidor de gestão. No aspecto da empresa, o direcionamento que ela imagina para o seu futuro. Na perspectiva do líder, o que ele tem planejado para gerenciar suas equipes e alcançar os objetivos. Na do funcionário, o que ele precisa fazer para corresponder a expectativa tática e operacional. É uma declaração visual e vívida de como todos podem fazer sua parte e alcançar seus objetivos.
Resultados-chave : Aqui são metas mais interventivas, que irão impactar diretamente o andamento do progresso rumo ao objetivo do seu projeto. Você, enquanto empresa, teve sempre como meta captar um investimento. A oportunidade começa a ser prospectada, mas para você conseguir concretizá-la, é necessária uma reestruturação mais objetiva em determinada parte de um processo.
O objetivo é qualitativo, conciso e mais aspiracional. Os resultados-chave são quantitativos e usados para indicar se um objetivo foi atingido até o final de um recorte de tempo, através de medidores táticos e estratégicos mais pontuais. É interessante ter entre 2 e 5 objetivos – os KRs variam conforme a necessidade.
Para ficar mais claro, assim como deve ser com uma ferramenta de gestão de liderança corporativa, vamos tornar mais visual, com exemplos:
O: Manter a marca desejada e os clientes apaixonados;
KR 1: Alcançar NPS (pesquisa de satisfação do cliente) de 75 ou superior (Zona de Excelência);
KR 2: Reduzir o churn (clientes que cancelam o processo de compra) para menos de 3%;
KR 3: Lançar 2 atualizações de software por mês.
O: Garantir sustentabilidade financeira da empresa;
KR 1: Aumentar o faturamento em 30%;
KR 2: Reduzir custos operacionais em 30%;
KR 3: Reduzir custos em contratação em 15%.
O: Construir uma cultura de engajamento dos colaboradores com o negócio;
KR 1: Ter um índice de engajamento e manter uma nota de corte alta – 8, por exemplo;
KR 2: Garantir que todos os colaboradores recebam feedbacks constantemente;
KR 3: Realizar 5 atividades filantrópicas sugeridas pelos funcionários.
O: Tornar as equipes mais funcionais e inseridas dentro de uma cadeia de processos otimizados
KR 1: Reduzir a taxa de rotatividade em 10%
KR 2: Diminuir a taxa de absenteísmo em 20%
KR 3: Fazer 3 treinamentos específicos para cada área a cada trimestre
Os OKRs são uma ferramenta de gestão e comunicação muito eficaz, porque trabalha com foco, disposição visual e alinhamento estratégico de toda equipe em torno de um objetivo principal e os seus desdobramentos para cada contexto pessoal.
Para isso, você precisa ter toda essa parte muito bem definida, para que você coloque todo mundo sentado diante do mesmo salão, e consiga conversar caso a caso com muito mais direcionamento.
Para que todo o processo de liderança corporativa seja avaliado e tudo que dissemos até agora faça sentido, é importante mensurar seus resultados e analisar constantemente as variáveis que o vão transformando no meio do caminho. Analisar resultados traz informações que permitem entender a evolução da organização, de seus colaboradores e oferece a base para que correções e melhorias sejam feitas. Não ter uma visão estratégica em cima desse acompanhamento pode ser um erro fatal. Mas para isso…
Para cada OKR, seguindo a lógica que estamos construindo, é necessário que você estabeleça os indicadores corretos para o que você quer medir. Isso é razoavelmente subjetivo e varia de atribuição para atribuição. Qual é o indicador que vai medir a performance justamente da pessoa responsável por gerir esses OKRs? O indicador de quem converte venda? E de quem tem o desenvolvimento do capital humano como recurso? Tenha indicadores claros, para cada objetivo.
Escreva na geladeira, no ar condensado do espelho, na sujeira do carro, no seu caderno de anotações, nos seus lembretes e alarmes do celular: eu preciso monitorar. Monitore. Sempre monitore. Atividade perene de um líder que quer se manter atualizado.
É só monitorando, que você tem uma ideia de como anda o progresso da sua estratégia. É só olhando de perto, que você tem a capacidade de entender se tudo o que foi planejado anda como o previsto ou se foi tudo por um caminho inesperado. Você entende acertos e gargalos e pode aplicar ações preditivas e propositivas.
Você tem em suas mãos dados e um processo muito bem avaliado – o que está travando o fluxo de trabalho, o que é falha e precisa ser corrigido – e você consegue prever e aplicar soluções propositivas, sempre com foco na solução do problema.
A partir do momento que todo mundo possui um entendimento visual sobre os objetivos macro, de gerenciamento e táticos da empresa, essas pessoas passam a entender suas posições, suas atribuições e, principalmente, suas contribuições para alcançar esses objetivos.
Conseguindo analisar a posição de cada um e o limite da jurisdição de onde até vai seu trabalho, você consegue ter um panorama completo de como lidar com cada caso. Para dar feedback, por exemplo. Quando for abordar uma questão profissional, o desenho de onde o colaborador está inserido, o que se espera dele e quais são os caminhos para chegar nesses resultados, estará lá.
Torna o one o one muito mais estratégico. A conversa individual não é protocolar. Você entende as ramificações que o negócio possui – e como tratar conforme na sua gestão de liderança. Não cai na armadilha de cair de paraquedas, de dois pesos e duas medidas. Volta para tudo que falamos até aqui: ser presente, ser compreendido, ouvir e incluir. Esse momento de troca é vital para engajar e liderar.
Colocamos aqui alguns exemplos de OKRs. O “O” é de objetivos e o KR é de key results, que são os resultados-chave. Viu como foi fácil de separar em linhas de um documento de texto o que são os “O”s e o que são os “KR”s?
De novo: liderar e gerir tem que ser um processo enxuto e simples. Você não precisa de grandes transformações tecnológicas para montar um organograma que mapeie todo o processo. Comece, justamente, simples. Não fizemos aqui em linhas de texto? Faça em uma planilha de excel. Se não possuir muita familiaridade com a ferramenta, existem diversos tipos de templates de gestão de OKRs disponíveis na internet.
Possuíamos justamente processos que, mesmo mirando para a mesma direção que os OKRs, eram onerosos de serem implementados. A grande diferença é que essa metodologia tira esse gesso e te permite sempre reavaliar e incorporar novas práticas.
Só comece. Comece simples. Faça uma planilha no excel. Mas também saiba que, conforme a escala, a necessidade de uma ferramenta de gestão de OKR, de fato, também se faz necessária.
Existem plataformas que te permitem coletar informações e cruzar dados de colaboradores, como área, departamento, tempo de casa e avaliações de desempenho na plataforma. Tudo isso, com base em um mapa de calor que torna as informações visualmente mais intuitivas e fáceis de serem interpretadas.
Ela tem, justamente, uma função de gerenciamento de OKRs. Com esse módulo da plataforma, todos os colaboradores têm tarefas claras, com prazo de entrega e, mais importante, alinhadas com os objetivos do time e da empresa. Você pode acompanhar a evolução de metas mês a mês, identificando quais estão saindo dos trilhos e criando novos planos de ação. É um meio de monitorar de perto a evolução dos resultados esperados versus os resultados realizados da sua organização.
Voltamos ao acrônimo VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Estados que regem o mercado e necessitam de uma liderança corporativa ágil e flexível. Os desafios que esse novo contexto provoca são mais complexos do que nunca e requerem uma gestão que passa por competências de comunicação, adaptação e outras mais técnicas, de entendimento de mercado e tecnologia.
O que surge como uma barreira para um líder se desenvolver hoje passa certamente por:
Toda argumentação passa por uma prova de valor. Em um cargo de liderança, não é só sobre a prova de valor de uma tarefa específica. É a prova em toda uma cadeia de valor. Será um desafio gigantesco para o líder que não souber ter uma visão 360º dos objetivos – e controle sobre eles.
VUCA. O que esse acrônimo significa já é o suficiente para fazer qualquer liderança despertar para a necessidade de se adaptar. Em tempos tão dinâmicos, tempos tão disruptivos, você precisa aprender a ser canivete suíço, analisar oportunidades transversais e entender perfeitamente o que está acontecendo no seu mercado, para caso haja qualquer tipo de movimento que conflite com o seu caminho, você tenha controle de remanejar o curso do barco.
Liderar é gerir o mecanismo operacional de uma empresa, mas, sobretudo, trocar com pessoas. Se você tem problemas com relacionamentos interpessoais e de conseguir manter sua equipe engajada, de fazer uma boa prática de gestão de pessoas, que envolva confiança e vínculo, você está cometendo um erro grave e certamente vai encontrar um dos desafios mais provocativos desse novo contexto de liderança corporativa.
Se na seção anterior falamos sobre gerir pessoas, aqui é sobre gerir o mecanismo operacional da sua empresa. Isso requer, em alguns momentos, dedicação para a elaboração mais cerebral da estratégia e, em outros momentos, mais foco no tático para aplicar ações planejadas na estratégia de melhoria. É um trabalhão equilibrar esses dois pratos. Você não pode se isolar nem em um, nem no outro. É um fluxo respeitado por um cronograma muito bem definido.
Quando falamos sobre liderança corporativa, inserida nesse complexo contexto de transformações exponenciais, capazes de transformar hábitos de consumo e como o mercado reage em uma velocidade sem precedentes, espera-se, no mínimo, que esse novo líder precisa ser uma pessoa atualizada, flexível, com facilidade de enfrentar mudanças e, sobretudo, de ser camaleão, de se adaptar.
Se você é um líder ou está procurando por um, saiba que o caminho é aquele trilhado por valores que envolvam motivação, segurança e virtudes e propósitos muito bem definidos, para quando o avião chacoalhar, todos saibam que estão sendo regidos por um piloto ponta firme. Um piloto que valoriza a diversidade, a empatia, o respeito, a honestidade, a sinceridade e que, acima de tudo, passe o exemplo.
É o combustível para fazer o motor da sua empresa, para além de funcionar, acelerar e crescer.
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